domingo, 26 de setembro de 2010

O que é “GESTÃO ESTRATÉGICA”?



O que é “GESTÃO ESTRATÉGICA”?


Tática é saber o que fazer quando existe algo a ser feito. Estratégia é saber o que fazer quando não há nada a fazer. Savielly Tartakover.
Talvez sua empresa ou seu negócio tenha sucesso, talvez não… Talvez você tenha lucros, talvez não… Talvez isso… Talvez aquilo…
Para garantir um mínimo de “talvez isso ou aquilo” na sua empresa ou negócio é preciso planejar o que fazer além do horizonte do curto prazo – é preciso manter as suas iniciativas e suas ações do “agora” coerentes com os objetivos maiores da sua empresa.
A isto chamamos de “gestão estratégica” que, muito resumidamente, pode ser formada a partir de:
• Um conjunto de valores essenciais ao negócio, compartilhados com todos os funcionários da empresa, de forma clara;
• Uma visão de futuro – o que a empresa deseja ser;
• Os objetivos que devem ser conquistados – as metas para cada estratégia;
• Um sistema de indicadores de desempenho, com um gerenciamento adequado.
A gestão estratégica não deve ficar “presa entre as quatro paredes” da empresa: para dar certo, como instrumento de sucesso, ela deve alcançar não apenas os clientes e funcionários, mas também, os fornecedores e acionistas da empresa.


GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS FAZENDO A DIFERENÇA NAS ORGANIZAÇÕES


Desde os anos 70, obsreva-se uma crise estrutural do capitalismo, revelando um esgotamento do modelo taylorista/fordista de produção em série. A grande quantidade de bens produzidos e serviços disponibilizados em busca de mercado, apresentando similaridades que os transformam em “commodities”, para um mercado consumidor cada vez mais exigente por qualidade, preço e inovação, impõem um novo pensar fabril em busca da agregação de valor aos bens e serviços com redução dos custos de produção e aumento da qualidade.

Como conseqüência, as organizações vêm realizando mudanças em seus procedimentos internos e externos, incorporando inovações continuadas, buscando assim, adaptar-se aos ambientes da globalização que se modificam em velocidade acelerada, Informatização, automatização, downsizing, células de produção, benchmarking, desenvolvimento sustentável, empowerment, terceirização, alianças, organização virtual, inplacement, outplacement e responsabilidade social, entre outras tantas iniciativas, que não são meras estratégias em busca de eficiência e eficácia, mas são estratégias inovadoras no esforço de sobrevivência das organizações. Estar junto ao cliente não é mais uma vaga expressão de marketing, mas uma filosofia e missão das empresas maduras e inteligentes na conquista e manutenção de um mercado.

O reflexo desta situação é o crescente e assustador abalo físico e mental de todas as pessoas envolvidas na organização, independente do nível hierárquico ocupado. Perdendo-se de vista que o profissional dentro do ambiente de trabalho é um ser humano, movido a razões e emoções, e não um robô ou máquina, como muitas vezes são visualizados. A gestão estratégica de pessoas evita que se abra um abismo entre ações para o alcance dos objetivos pessoais e organizacionais.
Este é o desafio, a busca da simetria comportamental sendo o elo com as idéias e pensamentos desejáveis nos modelos de administração recentes.

Segundo Charles O’ Reilly III e Jeffrey Pfeffer, empresas extraordinárias, que se destacam por procurarem, em sua gerência, envolver os recursos emocionais e intelectuais de seu pessoal; libertando o valor oculto de sua força de trabalho.

Continuam Charles e Jeffrey, todos nós queremos nos sentir valorizados como pessoas, não só como agentes econômicos. Queremos ser respeitados pelo que somos, não só pelo que fazemos.

Enquanto a concorrência se preocupa em perseguir as mesmas pessoas disputadas, as empresas inteligentes estão fazendo algo infinitamente mais útil e muito mais difícil de se copiar – construindo organizações que possibilitem que as pessoas comuns em cada mesa e em cada setor da empresa apresentem um desempenho excepcional.

Subvertendo o senso comum de que as empresas têm que caçar e adquirir gente de talento superior para manter seu sucesso, os autores defendem que a fonte da vantagem competitiva sustentável já se encontra dentro de cada organização.

Os autores concentram-se em aproveitar o melhor de todos os funcionários, não somente de destaques individuais.

Esta é a atuação da gestão estratégica de pessoas, aquela que contempla modelos sistêmicos e complexos, onde os alicerces psicológicos inerentes aos seres humanos não somente são considerados, como também, incorporados como instrumentos facilitadores de ascensão intelectual, de conhecimentos técnicos e intelectuais e de posturas comportamentais do profissional, possibilitando-o descortinar talentos e avançar em pontos relevantes ao longo de sua trajetória no ambiente organizacional.

De acordo com Anthony et al (1996), as características da administração estratégica de recursos humanos: explicitamente reconhece os impactos do ambiente organizacional externo; reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho; apresenta foco no longo prazo; enfatiza a escolha e a tomada de decisão; considera todas as pessoas da empresa, e não apenas o grupo de executivos ou de empregados operacionais; está integrada com a estratégia corporativa e com as demais estratégias funcionais.

Sem foco na estratégia, não há como alinhar a gestão de pessoas com os objetivos organizacionais. E para conseguir foco, precisa delegar. Como diz Peter Drucker, “o mais importante é identificar o que não fazer”. E no caso do RH tradicional, há muitas atividades, principalmente operacionais, que podem ser delegadas, terceirizadas ou simplesmente eliminadas. Tomar essa decisão significa liberar tempo para que os profissionais de Recursos Humanos invistam no seu foco principal, nas pessoas.



Como resultado, percebe-se muito mais gente feliz em relação as suas vidas profissionais, pessoais, afetivas, familiares e sociais. Pessoas mais abertas e disponíveis para o novo, para conhecimentos diversos, pessoas não resistentes, sem amarras, com a energia positiva, com o coração e a mente abertos para receber o diverso, uma organização produtiva e saudável.


Webgrafia

KIMURA, Edson Satoru. A Importância da Gestão de Pessoas nas Organizações em Mudanças. Disponível em
. Acessado em 24 de fevereiro de 2008.

ORSI, Ademar; BUTAZZI, Marcela Adriana; OCHIAI, Juliana Mikie; SANTOS, Letícia Domingos dos; JUNIOR, Hélio Inácio da Slveira. Implantação do Modelo de Gestão por Competência: Análise dos benefícios e desafios do processo. Disponível em
. Acessado em 19 de fevereiro de 2008.

BISPO, Patrícia. Gestão por Competência na Prática. Disponível em
. Acessado em 18 de fevereiro 2008.

MARTINS, Rogério. A Arte de Gerir Pessoas. Disponível em
. Acessado em 18 de fevereiro de 2008.

GUIMARAES, Sebastião. A hora e a vez do RH estratégico. Disponível em
. Acessado em 16 de fevereiro de 2008.

O’REILLY III, Charles; PFEFFER, Jeffrey. Talentos Ocultos: como as melhores empresas obtêm resultados extraordinários com pessoas comuns. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2001.

DRUCKER, Peter. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo. Ed. Pioneira. 1998


Gestão Estratégica de Pessoas como Potencial Competitivo

O artigo propõe uma análise e considerações acerca de estratégia no ambiente organizacional, verificando sua força como um diferencial competitivo, atuando assim como uma ferramenta para as organizações atualizadas e competitivas, abordando a Gestão de pessoas juntamente ao Planejamento Estratégico.

1 INTRODUÇÃO

O objetivo deste artigo é ressaltar a importância do planejamento estratégico no processo gerencial bem como analisar os fatores de planejamento ao inserir as pessoas envolvidas com os processos organizacionais, ou seja, as pessoas que compõem a organização como requisito prioritário para o máximo de aproveitamento ao executar a estratégia. Aborda-se a Gestão Estratégica de Pessoas como um fator preponderante para diagnosticar, elaborar e aplicar estratégias que apresentem efetividade no mercado.

2 CONCEITUAÇÕES ACERCA DE ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA

Os conceitos de estratégia mudam constantemente, desde os primórdios da humanidade se usa o conceito de estratégia, ou seja, vem evoluindo juntamente com a humanidade. O termo estratégia é um conceituado militarmente, definido pelo conjunto de forças contra determinado inimigo. O termo se origina da palavra grega "strategos" do qual se deriva o significado de "a arte do general", ou "arte de guerra" (OLIVEIRA, 2002 p. 192). Com isso, ocorre o uso da estratégia como apenas uma ação tomada para superar desafios, guerras, momentos, etc.

O surgimento da Administração como ciência coloca o conceito de estratégia em um novo patamar, permitindo assim aplicar o conceito e modificá-lo para um ambiente de empresa ou aplicado a um produto, serviço, pessoas, etc. Analisando-se o contexto organizacional percebe-se que cada empresa possui seus alvos a serem atingidos, ou seja, exemplificando, supõe-se uma organização do ramo de vendas de veículos automotores tem como alguns dos seus objetivos: aumentar suas vendas, conquistar mais clientes, diminuir os índices de reclamação, entre outros.

Oliveira (2007, p.4) percebe essa linha de raciocínio e afirma que estratégia "é definida como um caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os resultados da empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas". Com o enfoque nas diretrizes e em objetivos, torna-se fundamental estabelecer elementos que norteie o foco da organização sendo estes: Missão, Visão e Objetivos. Elementos estes que iniciam o planejamento estratégico, uma vez que sabe-se os objetivos atuais da empresa, metas que deseja alcançar e uma visão da possível situação da organização em um futuro que pode ser de curto, médio ou longo prazo.

Para Kotler (1992, p.63) "planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado."
Contudo, a criação da missão e visão da organização tem que ser definida de forma que todos os envolvidos no processo (colaboradores, gestores, etc.) compreendam a sua importância. E é a partir deste momento que o foco nas pessoas que compõem a organização toma conta do processo de planejamento estratégico, sendo assim chamado de Gestão Estratégica de Pessoas e adaptando-se a realidade de cada organização.
A proposta do artigo sugere utilizar a Gestão Estratégica de Pessoas como um diferencial competitivo necessitando assim ser estudado, aprofundado e entendidas questões acerca de termos como vantagem competitiva, diferencial, e estratégias.

2.1 Vantagem Competitiva e Diferenciação

Os termos "diferencial competitivo e vantagem competitiva" ganharam espaço em meados dos anos 80 com o surgimento da "Escola do Posicionamento" com modelos estratégicos analíticos que evidenciava a criação de análises, quadros, etc. muito influenciada pelo autor Michael E. Porter que elaborou um modelo analítico de 5 (cinco) forças competitivas para análise de um mercado em que uma empresa pretende atuar ou já atua (MINTZBERG, 2000 p. 69)
Sendo assim, Porter (2002) define a Vantagem Competitiva como qualquer estratégia que seja notada pelo cliente, notada pelo mercado e que gere uma resposta em retorno. Mintzberg (2000) complementa que esta vantagem competitiva é consolidada a partir de todos os recursos estratégicos definidos pela organização, nem todos os recursos são estratégicos, apenas os que são de difícil imitação ou que são praticamente impossíveis de serem copiados, tais como: Preço, Tecnologia, Qualidade, Modelo de Gestão, etc.
O questionamento que surge a partir destes raciocínios é: "Como a gestão estratégica de pessoas pode atuar como uma vantagem competitiva, tornando a organização ou produto diferenciados?". Com isso evidencia-se conceituar e se aprofundar acerca do surgimento da nova temática de Gestão Estratégica de Pessoas.

3 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Este modelo de Gestão surge com a necessidade constante de que os colaboradores da organização estejam cada vez mais a par da realidade estratégica da organização. Fleury (2002, p. 42) afirma que "a participação mais ampla de colaboradores de diferentes níveis da organização na formulação estratégica é adotada também como forma de tornar esse processo mais interativo e contínuo". Deste modo, percebe-se a existência de hierarquia na organização definindo as responsabilidades operacionais, táticas e estratégicas, principalmente envolvendo a atividade principal da organização e seu posicionamento no mercado.

Mintzberg (2000) faz referência de que cada organização possui seis elementos (forças) que se encontra em intensa e constante comunicação, sendo elas fundamentais para a análise e formulação da estratégia na organização. As forças são: Vértice Estratégico, Tecno-estrutura, Linha Hierárquica, Pessoal de Apoio e Centro operacional. Pretende-se abordar a adaptação do Vértice Estratégico (nível estratégico da organização), pois representa as pessoas do alto nível hierárquico, responsáveis por alinhar os reais objetivos e interesses da organização, que reporta-se ao Centro Operacional (nível operacional da organização) ,representado pelos colaboradores da organização, e tem repassada a estratégia ao corpo funcional.

O setor de Recursos Humanos de acordo com a estratégia da organização basicamente recruta, seleciona e dá manutenção às pessoas, logo se pode afirmar que Recursos Humanos é um setor completamente ligado a estratégia da organização e em constante contato com a alta hierarquia da organização. Chiavenato (2000) afirma que o setor de Recursos Humanos tem caráter de consultoria ao nível estratégico, fornecendo informações e dados sobre os colaboradores da organização, tendo por finalidade seu parceiro nas atividades principais da empresa e fornecendo provisão de mão-de-obra, aplicação das tarefas e processos, manutenção do corpo funcional, desenvolvimento de competências e monitoração das atividades executadas.

Mascarenhas (2008) define claramente a Gestão Estratégica de Pessoas como toda e qualquer mobilização, orientação, direcionamento e a administração do fator humano ao elaborar uma estratégia para a organização, envolvendo o setor de Recursos Humanos e garantindo que todos na organização tenham percepção das estratégias e caminhem junto a empresa. Relata em seu estudo, o caso da organização "Souza Cruz S.A" que a partir da criação de um website possibilitou o acesso de todos às informações da organização. Os gestores de Recursos Humanos colocaram no conteúdo do site algumas frases de reflexão e motivação que gerava o sentimento de fidelidade, maior propensão a criatividade, etc. Percebe-se como uma simples ferramenta podendo gerar sincronia e movimentar as engrenagens da organização (colaboradores). Ou seja, com uma simples atitude muda-se a realidade de uma organização.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pretendeu-se neste artigo apresentar o estudo do planejamento no processo gerencial e a importância que o mesmo tem nas organizações e no alcance de metas e objetivos. Dentro desta abordagem foi proporcionada a idéia de mudança do planejamento clássico imutável, e apresentado um nova vertente de que adapta ao período presente da organização. Nesta ótica podemos concluir que a base do sucesso organizacional está na forma do planejar constante com acompanhamento necessário e prático, e que para isso acontecer é imprescindível o conhecimento do ambiente organizacional para auxiliar o processo decisório como um todo, haja vista o comprometimento dos responsáveis diretos pela decisão e, sobretudo a análise constante do mercado e suas transformações.
As estratégias organizacionais constituem um aspecto chave para a sustentação de uma empresa principalmente no mundo competitivo de hoje, vale lembrar que como o planejamento tem sua total importância, mas, porém, outras estratégias também participam deste desenrolar dos negócios e quanto maior esse arsenal de idéias da organização será o seu rendimento, beneficiando assim administradores, colaboradores, sociedade e o desenvolvimento das nações bem como a aquisição de novas práticas para implementação futura.

REFERÊNCIAS

CAMPOS, Gastão Wagner de Souza. Modelos Assistenciais e Unidades Básicas de Saúde: Elementos para Debate. In Planejamento Sem Normas. Editora Hucitec, São Paulo, 1989.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 6ª edição. São Paulo: Atlas, 2000. 499 p.
FLEURY, M. T. L. (Org.) . As pessoas na organização. 1. ed. São Paulo: Editora Gente, 2002. v. 1. 306 p.
HINDLE, Tim. Tudo sobre administração. São Paulo: Editora Nobel, 2002.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 2. ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992.
MASCARENHAS, André Ofenhejm. Gestão Estratégica de Pessoas: Evolução, teoria e crítica. São Paulo: Learning, 2008.
MINTZBERG, Henry. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico/ Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel; trad. Nivaldo Montigelli Jr. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MORESI, Eduardo Amadeu Dutra. Delineando o valor do sistema de informação de uma organização. Ciência da Informação. Brasília, v. 29, n. 1, jan./abr. 2000.
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva. São Paulo: Atlas, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: Conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2002.

O desafio da Gestão Estratégica de Pessoas

Por Nelson Junque, consultor,
na HSM Global

A Gestão Estratégica de Pessoas, tanto nas grandes, como nas pequenas e médias empresas, representa uma grande oportunidade que não vem sendo explorada pela maioria delas para ganhar mais, ser mais eficaz, criar reputação de marca e sustentabilidade do negócio. Gerenciar estrategicamente as pessoas é uma ciência que, se respeitada e processada adequadamente, certamente impactará – no curto prazo – o sucesso sustentável de qualquer empreendimento.
Costumes e hábitos organizacionais aplicados nas transições e movimentações de carreira têm criado a falsa percepção de que, numa simples conversa, todas as habilidades que o novo ocupante do cargo terá que aplicar para ser bem sucedido foram informadas. Este por sua vez, ansioso e feliz pela oportunidade, acredita ter entendido tudo. Está começando o calvário!


Um aspecto crítico na gestão estratégica de pessoas é a forma adotada para instruir e cobrar as lideranças do negócio. Esta forma, de fato, é a barreira inicial para o desenvolvimento dos talentos. Poucos líderes têm claro e explícito o propósito do cargo que ocupam ou irão ocupar.

Costumes e hábitos organizacionais aplicados nas transições e movimentações de carreira têm criado a falsa percepção de que, numa simples conversa, todas as habilidades que o novo ocupante do cargo terá que aplicar para ser bem sucedido foram informadas. Este por sua vez, ansioso e feliz pela oportunidade, acredita ter entendido tudo. Está começando o calvário! Na prática, o novo líder vasculha em sua bagagem profissional acumulada e vai adotando procedimentos com base na intuição, o que, na maior parte dos casos, não combina com os desejos e expectativas da corporação.
Tal comportamento observável do novo líder vai criando uma reputação ruim para o executivo, além de descontentamento e frustração para aqueles que o indicaram e promoveram. Sem falar no mais importante: o reflexo no chamado “bottom line”.
Associado a este processo simplista de alocar pessoas em novas posições, também não tem sido dado o devido valor para os aspectos culturais do negócio. Trata-se dos valores que todo empreendimento tem e que causam grande impacto na forma de gerenciar cada negócio. É indispensável fazer o líder entender, conhecer e “re-conhecer” continuamente que está inserido numa comunidade, que foi constituída e tem perenidade baseada nos valores e princípios de seus fundadores. Ou seja, é preciso haver um mix dos valores pessoais com os valores da cultura organizacional.
Outro detalhe deixado de lado é que geralmente não se diz às pessoas, aos lideres principalmente, que as empresas não as pagam para exauri-las além de seus limites, mas sim para fazerem um trabalho bem feito. O prazer é a energia dos vencedores. Será um vencedor no mundo corporativo aquele que tiver consciência, planejar e praticar o dimensionamento de seu tempo: hora de trabalhar, hora de lazer, hora cultural , hora do networking, hora do check-up, hora da exposição externa, hora da família, hora esportiva, hora do auto-desenvolvimento, etc. Aprender a gerenciar a própria vida como um todo ajuda muito a aprimorar e priorizar o uso do tempo no trabalho, por sinal, um dos principais determinantes para o desempenho positivo de qualquer líder.
Dá trabalho agir assim? Claro que dá! Ser líder exige esses requisitos básicos e muito mais. Vai cansar. Cansaço se cura com boa noite de sono, ao passo que o exercício de cargo sem direção gera muito estresse e tira o sono.
Se tivermos o cuidado de definir clara e detalhadamente o básico do escopo executivo, já estaremos melhorando a gestão de pessoas e pavimentando a “avenida da medição da eficiência”: as famosas e tão temidas avaliações de desempenho. Deve ser muito trabalhado junto ao público interno de uma organização o conceito de que a avaliação de desempenho não se destina a punir, mas aprimorar e reconhecer continuamente os dois lados, o da empresa e o das pessoas, mesmo que em alguns casos isso signifique separação ou opção por seguir em uma nova estrada.
Fruto das avaliações, as oportunidades de melhoria devem ser gerenciadas no dia-a-dia do negócio e passam a fazer parte do follow up da gestão global. Com o tempo, a organização saberá mais facilmente onde e como investir mais pesado para acelerar a maturidade dos líderes que produzirão longevidade para si e para o negócio.
Adicionado a isso, pode-se estabelecer uma estratégia de retenção de talentos, recompensando todo o pipeline da companhia, criando solidez na parceria empresa/lideranças. É importante a consolidação de uma barreira estratégica que dificulte aos competidores a apresentação de propostas de trabalho que atraiam as pessoas-chave dentro da empresa, protegendo os talentos desenvolvidos e em desenvolvimento. A Gestão Estratégica de Pessoas, quando bem executada, fortalece o órgão mais sensível de qualquer negócio: o caixa.


Práticas Inovadoras em Gestão de Pessoas por Competências

A gestão de pessoas vem passando por transformações significativas nos últimos anos face ao ambiente de negócios cada vez mais competitivo e mudanças rápidas. Diante deste cenário torna-se fundamental a adoção de práticas de gestão estratégicas e que estimulem a valorização do capital humano das organizações. A proposta deste artigo consiste em apresentar um breve panorama atual acerca de práticas em Gestão de Pessoas por Competências com base na análise de algumas organizações de diferentes portes e atuantes em diversos setores da economia dentro de algumas cidades da RMC – Região Metropolitana de Campinas. O artigo começa resgatando o conceito de competências e sua importância para a atualidade. Em seguida, listam-se os principais resultados da pesquisa de campo e realiza-se uma análise das práticas e do atual estágio em que se encontram essas empresas para ver se as mesmas estão caminhando para um posicionamento estratégico com relação à Gestão de Pessoas. As conclusões, obtidas foram as seguintes: (i) – a área de gestão de pessoas já ocupa posições de alto nível hierárquico nas organizações; (ii) – a Gestão por Competências já é realidade no planejamento das organizações; e (iii) – a Avaliação de Colaboradores, Gestão de Metas e Avaliação de Desempenho são as práticas mais desenvolvidas em Gestão por Competências.

Gestão Estratégica de Pessoas

Vantagem competitiva das organizações e principal ferramenta para o sucesso
A Gestão de Pessoas vem passando por um processo de intensa transformação.
Na medida em que os sistemas centrados em cargos - tradicionalmente utilizados como referencial – começam a mostrar fragilidades diante do momento altamente dinâmico pelo que passam as organizações, novas práticas, processos e ferramentas surgem para atender às necessidades corporativas.
O grande desafio das empresas hoje é identificar e implantar técnicas de gestão que podem garantir o sucesso no mercado competitivo em que se posicionam. Nesse contexto, a organização precisa estar alinhada com definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação de seus colaboradores.
E uma organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa levar em conta que há um fluxo de conhecimentos que afeta o resultado como um todo.
As competências pessoais e corporativas consolidam-se como o ativo mais importante das organizações modernas, pois é por meio da combinação sinérgica dos conhecimentos, habilidades e atitudes que os resultados corporativos saem do plano estratégico e tornam-se resultados reais de negócio. Por isso, faz-se necessário implantar ações que permitam conhecer, potencializar, integrar e subsidiar a gestão dos talentos e das competências individuais e institucionais em diferentes perfis de organizações e empresas.
Um modelo de gestão amplamente adotado hoje em dia é o de Gestão por Competências, que visa alcançar os objetivos organizacionais por meio do alinhamento entre a estratégia organizacional a as estratégias de Gestão do Capital Humano.
Como funciona?

A implantação do Modelo de Gestão por Competências engloba diferentes práticas e processos, como:
• O diagnóstico da situação atual da Gestão de Pessoas na Organização
• O alinhamento entre a Estratégia Organizacional e a Gestão de Pessoas
• A identificação dos Perfis de Competências necessários para os colaboradores e unidades organizacionais
• A avaliação e o mapeamento das competências existentes
• A análise de gaps dos colaboradores
• A construção de Planos de Desenvolvimento Individuais com base nas competências necessárias
• A adoção de práticas de Carreira e Sucessão que privilegiem os perfis de competências necessários e existentes
• A avaliação constante dos indicadores relacionados aos processos de Gestão por Competências

Por que fazer a Gestão Estratégica de Pessoas por Competências
O objetivo principal da Gestão por Competências é instituir um novo estilo de gerenciamento na organização de maneira mais efetiva e estratégica.
O processo de implementação pede mudanças profundas na forma de entender o desempenho, a avaliação de desempenho, remuneração fixa e variável, o desenvolvimento de carreira e a retenção de talentos. Porém, é um processo crucial para definir e garantir os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para alcançar os resultados de forma consistente.
Um processo de Gestão por Competências requer metodologias, processos e ferramentas bem estruturadas que apóiem todos os processos da Gestão do Capital Humano e é isso que a Affero busca oferecer aos seus clientes e parceiros.

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS - EVOLUÇÃO, TEORIA E CRÍTICA
De André Ofenhejm Mascarenhas
São Paulo: Cengage Learning, 2008. 303 p.

A base crucial, presente no livro de André Ofenhejm Mascarenhas, é a inquietação crítica acerca de pressupostos, comprometimentos, prioridades e fronteiras que podem permear um debate sobre gestão estratégica de pessoas. Para o intento de tal debate, o autor adverte que a apropriação seletiva de referenciais teóricos de outras subáreas, em Administração, tais como comportamento organizacional, teoria das organizações e estratégia, deverá ser pensada em termos de suas implicações para a gestão de pessoas.
A gestão estratégica de pessoas é contemplada, nessa obra, em seus fundamentos, suas abordagens, atuação, críticas e temas contemporâneos, dos quais decorre o subtítulo do livro, "Evolução, teoria e crítica". As subáreas - comportamento organizacional, teoria das organizações e estratégia - são revisitadas e tornam fecundo o diálogo sobre a gestão estratégica de pessoas, em sua essência e complexidade, ao longo do desenvolvimento do livro.
A obra está estruturada em três grandes partes que se desdobram, evidenciando a sucessão de teorias, críticas e proposições em gestão estratégica de pessoas. A primeira aborda a gestão estratégica de pessoas como alinhamento sistêmico. A segunda, como potencial competitivo. A terceira, em seus temas contemporâneos.
De forma geral, a ideia de evolução trazida pelo livro indica que os primórdios da gestão estratégica de pessoas estariam associados ao que o autor se refere como paradigma de adequação indivíduo-cargo, que re-mete aos princípios difundidos pela teoria clássica da Administração. Tal paradigma se restringia à busca do alinhamento entre as tarefas de responsabilidade de determinadas posições hierárquicas e às qualificações e características necessárias das pessoas que ocupariam esses cargos.
Várias críticas surgiram em função do reconhecimento da abordagem limitada desse paradigma, dentre elas as oriundas da escola das relações humanas, que percebia a organização como um sistema social complexo, cujas interações não se restringiam às posições formais. Com a incorporação de tais críticas, a gestão estratégica de pessoas segue seu curso de desenvolvimento e se associa à noção de alinhamento sistêmico, evidenciando e popularizando o papel da gestão de pessoas para o alcance dos objetivos estratégicos de uma organização. Surge, assim, a abordagem contingencial, que considera a necessidade de alinhamento da gestão de pessoas a fatores de contingência, tais como o ambiente externo, a estratégia e a cultura organizacional, atribuindo, entretanto, uma condição passiva e uma direção linear de adequação do modelo de gestão de pessoas a esses fatores.
Nessa primeira parte, é contemplada a gestão estratégica de pessoas como alinhamento sistêmico, segundo as abordagens contingencial, universalista e cultural. A atuação do RH é questionada, com vistas à transformação necessária para a incorporação da estratégia. Por sua vez, a atuação estratégica do RH toma como ponto de partida o diagnóstico das condições de negócio, incorporando a ideia do planejamento estratégico de pessoas, com a responsabilidade de articulação com o processo de planejamento estratégico corporativo. Discute o planejamento tático no nível das atividades e dos processos de gestão de pessoas, acompanhando e avaliando as políticas de RH.
Finalizando a primeira parte, o autor traz as críticas - conceitual, empírica, cultural e prescritiva - aos pressupostos, conceitos e práticas associadas às proposições pioneiras de gestão estratégica de pessoas, nas quais são apontadas, respectivamente, as limitações conceituais, as dúvidas sobre efetividade empírica, as dificuldades práticas e a introdução de novos conceitos para a compreensão da evolução da gestão estratégica de pessoas.
O determinismo associado à ideia de alinhamento foi alvo de diversas críticas prescritivas, uma vez que limitava a contribuição da gestão de pessoas e ignorava o seu potencial de gerar vantagem competitiva para as organizações. A partir dessas críticas, a gestão estratégica de pessoas evolui para o que o autor se refere como o paradigma do potencial competitivo, recebendo influência da teoria dos recursos e das noções de competências essenciais e capacidades dinâmicas. O papel da gestão de pessoas transcende as barreiras da simples implementação de estratégias e assume a responsabilidade compartilhada pela formulação das estratégias organizacionais, num processo dinâmico de geração de configurações de recursos e competências únicas, que, por sua vez, precisam ser articuladas por configurações de estratégias, políticas e práticas de gestão de pessoas, particulares para cada organização.
Abrindo essa parte da obra, o autor passa a revisitar a teoria dos recursos, com base nos recursos propriamente ditos e, também, nos conceitos de competências, capacidades dinâmicas da empresa e aprendizagem organizacional. Com isso, principia a apresentação do tema "vantagem competitiva e gestão de pessoas". Prosseguindo, ele se volta para uma reconceitualização do modelo de gestão estratégica de pessoas, com ênfases revigoradas: dos comportamentos às competências; do alinhamento estratégico à flexibilidade organizacional; das culturas organizacionais fortes à diversidade cultural. Finalizando essa parte, o autor sugere que a direção do debate está voltada para a necessidade de repensar a estrutura e as funções estratégicas da área de RH.
A terceira parte da obra traz os temas contemporâneos em gestão estratégica de pessoas. O autor dedica capítulos a: gestão das competências, individual e organizacional, consideradas estratégicas para a organização; gestão das mudanças, delineando um modelo de gestão compatível com uma visão dialética da organização; gestão e avaliação de resultados em gestão de pessoas, ou a necessidade de acompanhamento, mensuração e avaliação do impacto das práticas de RH no desempenho organizacional; gestão da diversidade, associada à aprendizagem organizacional e à noção de organização pluralista; sistemas de informação em gestão de pessoas e sua contribuição para a reestruturação da gestão de pessoas.
Diante do exposto, percebe-se que o autor traça o caminho da evolução do campo da gestão estratégica de pessoas sempre descrevendo as teorias que fundamentaram o desenvolvimento de suas ideias e expondo as críticas que foram responsáveis pela passagem de um patamar a outro ao longo do tempo.
Como afirmado pelo próprio autor, "esta obra traz uma interpretação (certamente não exaustiva) da evolução dos conceitos, teorias e críticas em gestão estratégica de pessoas" (p. XV). Tal afirmação encerra cuidados, alertas e, sobretudo, um instigante convite à perene reflexão sobre as implicações das ideias, em gestão estratégica de pessoas, para a prática organizacional, o que certamente assegurará a continuidade do debate proposto.
É um livro que se diferencia dos demais na forma abrangente de apresentação da evolução histórica do campo, situando os leitores menos familiarizados com a área e proporcionando uma visão geral sobre a maneira como a temática surgiu e como se encontra o patamar atual de desenvolvimento. Nesse aspecto, ele se torna um livro atraente, especialmente para o público acadêmico, sem distinção de nível, envolvendo professores e estudantes de graduação e pós-graduação - lato e stricto sensu.
Outra característica marcante da obra é a postura crítica assumida ao longo de todo o texto. A leitura não se restringe à passividade, mas desperta, a todo momento, a reflexão em função dos pontos e contrapontos apresentados continuamente pelo autor.
Desse modo, o livro traz grandes contribuições para a formação de pesquisadores na área, com novas ideias e perspectivas para perenizar o debate.
Por outro lado, o conteúdo do livro não se mostra de fácil aplicação no meio organizacional, seja pela forma acadêmica de redação, seja pela própria complexidade do assunto.