Administração Estratégica de Pessoas



Definir os papéis dos funcionários na empresa e as possibilidades de crescimento dos colaboradores é fundamental para o negócio
Por Marcelo Castanha*
Continuamos hoje a série de artigos que irá apresentar dicas práticas de gestão para um pequeno negócio. Nesta segunda coluna, vamos abordar o tema da gestão estratégica de pessoas.

A competitividade, a facilidade de acesso à informação, a multiplicidade de ferramentas de comunicação e as redes sociais tornaram estratégica a gestão de colaboradores nas empresas. Independentemente de adotar ou não um planejamento formal, é importante definir, ao menos, os fundamentos estratégicos do seu negócio e o papel dessas pessoas em sua empresa.

Nesse sentido, é importante que os colaboradores entendam os fundamentos estratégicos da empresa, para que saibam decidir melhor sobre questões diárias, mesmo sem a sua intervenção, e que possam avaliar se a sua empresa é o lugar em que desejam trabalhar para construir os seus futuros profissionais.

Portanto, com relação ao planejamento estratégico, defina:

• Visão: Onde queremos chegar? Como queremos ser reconhecidos? Em que prazo? Isso é importante para definir um horizonte e avaliar periodicamente se a empresa está caminhando para objetivo estabelecido;
• Missão: O que faremos para alcançar nosso objetivo? Qual será a missão de cada área?
• Valores: Quais são os nossos valores? Exemplos: respeito, integridade, excelência, superação e comprometimento. Isso vai ajudar a identificar o perfil de pessoas que deseja contratar e comunica o que a empresa valoriza em cada profissional e o que eles podem esperar da empresa;
• Políticas de acesso à hierarquia: Defina em que situações as pessoas da empresa podem ou devem acessar as hierarquias superiores e divulgue essa política para os funcionários e os líderes;
• Políticas de promoções de cargos e mudanças de área ou função: defina uma política de movimentação interna de funcionários e como serão divulgadas as posições disponíveis e seus pré-requisitos. Os funcionários devem comunicar o interesse em mudar de vaga e ajudar a treinar seus substitutos.

Por fim, é importante:

• Entender que a comunicação ocorre de forma verbal (palavras) e não verbal (expressões faciais e corporais) e, principalmente, por meio das atitudes. Ou seja, o que você faz ou deixa de fazer pode dizer mais do que qualquer palavra.
• Reconhecer que as pessoas, independentemente do grau de formação, são inteligentes e constróem expectativas recíprocas. Portanto, permita que saibam claramente o que a empresa espera delas e vice-versa;
• Agir com empatia. Desenvolva a capacidade de entender o problema do ponto de vista do outro e de fazer com que ele entenda a solução pelo seu ponto de vista.

A gestão estratégica de pessoas é um processo contínuo de dedicação e evolução, que deve ser desenvolvido em etapas. Logo, estabeleça uma política de gestão estratégica de pessoas e implemente-a gradativamente, pois é comum encontrarmos pequenas empresas desejando implementar modelos espelhados em grandes corporações, que já viveram e amadureceram todas as etapas da gestão de pessoas.


O Desafio Da Gestão Estratégica De Pessoas
Para Junque, da CFN Consultoria, gerenciar estrategicamente as pessoas é uma ciência que impacta o sucesso sustentável de qualquer empreendimento

A Gestão Estratégica de Pessoas, tanto nas grandes, como nas pequenas e médias empresas, representa uma grande oportunidade que não vem sendo explorada pela maioria delas para ganhar mais, ser mais eficaz, criar reputação de marca e sustentabilidade do negócio. Gerenciar estrategicamente as pessoas é uma ciência que, se respeitada e processada adequadamente, certamente impactará – no curto prazo - o sucesso sustentável de qualquer empreendimento.

Um aspecto crítico na gestão estratégica de pessoas é a forma adotada para instruir e cobrar as lideranças do negócio. Esta forma, de fato, é a barreira inicial para o desenvolvimento dos talentos. Poucos líderes têm claro e explícito o propósito do cargo que ocupam ou irão ocupar.

Costumes e hábitos organizacionais aplicados nas transições e movimentações de carreira têm criado a falsa percepção de que, numa simples conversa, todas as habilidades que o novo ocupante do cargo terá que aplicar para ser bem sucedido foram informadas. Este por sua vez, ansioso e feliz pela oportunidade, acredita ter entendido tudo. Está começando o calvário! Na prática, o novo líder vasculha em sua bagagem profissional acumulada e vai adotando procedimentos com base na intuição, o que, na maior parte dos casos, não combina com os desejos e expectativas da corporação.

Tal comportamento observável do novo líder vai criando uma reputação ruim para o executivo, além de descontentamento e frustração para aqueles que o indicaram e promoveram. Sem falar no mais importante: o reflexo no chamado “bottom line”.

Associado a este processo simplista de alocar pessoas em novas posições, também não tem sido dado o devido valor para os aspectos culturais do negócio. Trata-se dos valores que todo empreendimento tem e que causam grande impacto na forma de gerenciar cada negócio. É indispensável fazer o líder entender, conhecer e “re-conhecer” continuamente que está inserido numa comunidade, que foi constituída e tem perenidade baseada nos valores e princípios de seus fundadores. Ou seja, é preciso haver um mix dos valores pessoais com os valores da cultura organizacional.

Outro detalhe deixado de lado é que geralmente não se diz às pessoas, aos lideres principalmente, que as empresas não as pagam para exauri-las além de seus limites, mas sim para fazerem um trabalho bem feito. O prazer é a energia dos vencedores. Será um vencedor no mundo corporativo aquele que tiver consciência, planejar e praticar o dimensionamento de seu tempo: hora de trabalhar, hora de lazer, hora cultural , hora do networking, hora do check-up, hora da exposição externa, hora da família, hora esportiva, hora do auto-desenvolvimento, etc. Aprender a gerenciar a própria vida como um todo ajuda muito a aprimorar e priorizar o uso do tempo no trabalho, por sinal, um dos principais determinantes para o desempenho positivo de qualquer líder.

Dá trabalho agir assim? Claro que dá! Ser líder exige esses requisitos básicos e muito mais. Vai cansar. Cansaço se cura com boa noite de sono, ao passo que o exercício de cargo sem direção gera muito estresse e tira o sono.

Se tivermos o cuidado de definir clara e detalhadamente o básico do escopo executivo, já estaremos melhorando a gestão de pessoas e pavimentando a “avenida da medição da eficiência”: as famosas e tão temidas avaliações de desempenho. Deve ser muito trabalhado junto ao público interno de uma organização o conceito de que a avaliação de desempenho não se destina a punir, mas aprimorar e reconhecer continuamente os dois lados, o da empresa e o das pessoas, mesmo que em alguns casos isso signifique separação ou opção por seguir em uma nova estrada.

Fruto das avaliações, as oportunidades de melhoria devem ser gerenciadas no dia-a-dia do negócio e passam a fazer parte do follow up da gestão global. Com o tempo, a organização saberá mais facilmente onde e como investir mais pesado para acelerar a maturidade dos líderes que produzirão longevidade para si e para o negócio.

Adicionado a isso, pode-se estabelecer uma estratégia de retenção de talentos, recompensando todo o pipeline da companhia, criando solidez na parceria empresa/lideranças. É importante a consolidação de uma barreira estratégica que dificulte aos competidores a apresentação de propostas de trabalho que atraiam as pessoas-chave dentro da empresa, protegendo os talentos desenvolvidos e em desenvolvimento. A Gestão Estratégica de Pessoas, quando bem executada, fortalece o órgão mais sensível de qualquer negócio: o caixa.

Nelson Junque (Sócio da CFN Consultoria (www.cfnconsultoria.com.br) e fundador da ARTE Gerenciamento Estratégico de Pessoas (www.artegep.com.br).



Plano de Cargos - Uma Ferramenta para a Gestão Estratégica de Pessoas





1 INTRODUÇÃO

No contexto das complexidades do setor público e das exigências cada vez maiores dos clientes quanto ao nível de qualidade dos trabalhos, acredita-se que o aperfeiçoamento institucional e a melhoria dos padrões de desempenho organizacional assumam papel fundamental, exigindo, por parte das instituições, a realização de intervenções inteligentes, cuja efetividade fica na dependência do seu grau de flexibilidade (MILKOVICH, 2000).

A primeira questão de interesse deste trabalho se refere à caracterização da organização – como objeto de estudo escolheu-se o quadro de funcionários da Câmara Municipal do Natal. Especificamente, abordou-se a esfera de atuação, o tempo de fundação, o número de funcionários e algumas curiosidades sobre a história.

Outra questão foi a definição da Missão e Visão para a organização de modo a se estabelecer a Diretriz Organizacional para um horizonte de cinco anos.

Definida a Missão e a Visão da organização, serão analisados os ambientes externo e interno, identificando as ameaças e oportunidades, e os pontos fortes e fracos.

Por fim diagnosticou-se o Plano de Cargos, Carreiras e Remuneração (PCCR) com as características essenciais, o desenho de alguns cargos com suas funções e tarefas, a forma de acesso e as promoções dos servidores.

DESENVOLVIMENTO
2 CONTEXTO


Considerando a visão administrativa atual, seria razoável acreditar que essa flexibilidade deveria ter como características básicas: a supremacia da comunicação e da informação; a valorização de recursos humanos e a adoção de modelos organizacionais sistêmicos, sintonizados, ágeis, racionais e objetivos. Tal desenvolvimento organizacional só é possível se antecedido do desenvolvimento de recursos humanos, base da excelência institucional e fator gerador de todos os processos de mudança.

O foco no desenvolvimento de recursos humanos, torna-se mais evidente quando se analisa o novo perfil profissional requerido, tendo em vista os novos paradigmas de tecnologia, qualidade, produtividade e competitividade: um profissional com habilidades para identificar e solucionar problemas, incorporar informações e propor melhorias.

Dessa forma, é imprescindível investir-se no desenvolvimento de recursos humanos, baseando-se nos princípios da educação permanente, procurando-se estabelecer uma rede de conteúdos programáticos de aperfeiçoamento, com metas específicas a serem cumpridas num determinado tempo, já que o cenário atual leva a acreditarmos que a busca do conhecimento e a reciclagem profissional devem constituir recursos estratégicos fundamentais ao aproveitamento dos recursos tecnológicos e financeiros postos à disposição das instituições públicas.

As organizações não podem prescindir de uma política de desenvolvimento de seus recursos humanos dentro de uma visão estratégica e contextualizada no ambiente interno e externo, capaz de otimizá-los, a partir da sensibilidade administrativa e das habilidades de seus gerentes.

Este conjunto de ferramentas proporciona a empresa conhecer os degraus que seus colaboradores necessitam galgar para atender o perfil do cargo e os objetivos da empresa.

Visto a situação atual, vamos passar à caracterização da organização a ser analisada.


3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO


A Organização escolhida foi Câmara Municipal do Natal, não o plenário com os vereadores e sim o quadro de funcionários, cuja esfera de atuação é prestar apoio administrativo ao Presidente, à Mesa Diretora e aos Vereadores da Câmara Municipal do Natal no desempenho de suas atribuições parlamentares, através do planejamento, coordenação, acompanhamento, avaliação e execução com qualidade e presteza as atividades referentes ao orçamento, finanças, materiais, contratações, licitações, compras, patrimônio, recursos humanos, informática, serviços gerais e segurança institucional.

A Câmara Municipal possui 398 anos, tendo sido fundada em 1611 por D. Diogo Meneses, então Governador-Geral do Brasil.

Para a execução das suas atribuições, a Diretoria Geral conta com 240 funcionários efetivos. Existem ainda os servidores comissionados que prestam serviço diretamente aos Vereadores, num total de 14 funcionários comissionados por vereador.

Algumas curiosidades a respeito da Câmara, de início chamado Senado, sua primeira localização foi no consistório da Igreja Matriz de Nossa Senhora da Apresentação. Em 1722 funcionou no segundo andar do prédio da Cadeia Pública, atual Praça André de Albuquerque Maranhão, vizinho ao prédio nº 594, ainda existente. A Câmara ainda passou por diversas sedes, desde 21 de dezembro de 1975 situa-se à rua Jundiaí nº 546 no prédio onde funcionou a antiga Escola de Serviços Sociais. O prédio também é conhecido como Palácio Padre Miguelinho – uma homenagem ao líder revolucionário republicano.

Após termos caracterizado a organização em análise, estabelecer-se-á a Diretriz organizacional para um horizonte de cinco anos.


4 DIRETRIZ ORGANIZACIONAL




Diretrizes organizacionais são os direcionamentos maiores de uma organização, servem para definir a intenção estratégica. De início é preciso definir a missão e a visão da organização.

A Missão deduzida da organização pode ser assim sintetizada – Assistir o Presidente, a Mesa Diretora e os Vereadores no desempenho de suas atribuições parlamentares, que define o negócio, o público alvo e o que se pretende proporcionar.

A Visão que a organização pretende alcançar nos próximos cinco anos é o de ser referência entre as Câmaras Municipais do Brasil, até 2014, como modelo de administração ágil e eficiente.

Agora que a Diretriz Organizacional foi estabelecida, há de se analisar os ambientes externo e interno à organização com vistas à trazer à tona as ameaças, as oportunidades, os pontos fracos e fortes de modo a que possam ser corrigidos ou potencializados.


5 ANÁLISE DO AMBIENTE


A análise será dividida em duas partes: o ambiente externo à organização (ameaças e oportunidades) e o ambiente interno à organização (pontes fortes e fracos).

Apesar de o ambiente externo à organização estar fora do controle da mesma, é bastante útil ter-se conhecimento para monitorá-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e eficiente e evitar sempre que possível as ameaças.

Em nosso estudo, verificamos a seguinte oportunidade:

- Parlamento Jovem e Projeto Escola na Câmara – através desses dois projetos, a sociedade tem a oportunidade de conhecer o funcionamento do legislativo municipal e a relevância do apoio prestado aos vereadores na consecução das atribuições parlamentares.

Como ameaças relacionamos:

- Direitos dos funcionários efetivos – apesar de trabalharem na Casa do Povo, os servidores efetivos se ressentem da falta de cumprimento das leis e resoluções aprovadas pelos vereadores, proporcionando desmotivação nos mesmos.

- Alienação dos funcionários efetivos – uma decorrência do item anterior, visto que ao se verem relegados, os funcionários não se empenham nos serviços, cumprindo apenas o expediente, não havendo comprometimento com a instituição.

No ambiente interno, podemos analisar os pontos fortes e fracos, estes podem ser controlados pela Diretoria Geral, visto ser o resultado de sua própria atuação. Desta forma, os pontos fortes devem ser ressaltados, enquanto que os pontos fracos devem ser minimizados.

Os pontos fortes encontrados foram:

- TV Câmara – a qualidade dos programas transmitidos pela emissora tem atendido de forma brilhante à finalidade de sua criação, tendo alcançado picos de audiência de 40 mil espectadores.

- Ordem do Dia – o registro no sistema informatizado da Câmara das atas das sessões ordinárias e despachos diversos, proporciona aos vereadores a facilidade de consultar os anais de forma rápida e fácil.

Como pontos fracos podemos citar:

- Infraestrutura deficiente – as instalações existentes não permitem um apoio efetivo, dificultando a execução dos trabalhos por parte dos servidores.

- Servidores Comissionados – alguns desses servidores, não possuem escolaridade compatível nem formação técnica apropriada para as funções que desempenham, causando embaraços aos servidores efetivos, principalmente no atendimento ao público.

De posse da análise do ambiente onde está inserida a organização, faremos um diagnóstico do PCCR dos servidores da Câmara Municipal do Natal.




6 DIAGNÓSTICO DO PCCR DOS SERVIDORES DA CÂMARA MUNICIPAL DO NATAL


A realização de um diagnóstico do ambiente organizacional, envolve um processo complexo de coleta e elaboração de informações.

É importante ressaltar que os planos são criados para facilitar e proporcionar melhores contratações bem como mostrar a possibilidade de crescimento dentro da empresa.

O crescimento dentro da organização é um grande atrativo para o profissional. Ter um direcionamento sobre sua carreira, metas a atingir, avaliação de desempenho, bom clima organizacional, benefícios compatíveis e uma boa remuneração formam um conjunto de ferramentas que atraem os bons profissionais para ingressar na empresa. Estas ferramentas completam o plano de carreira.

O Plano de Cargos, Carreira e Remuneração (PCCR) dos Servidores da Câmara Municipal do Natal foi aprovado pela Lei nº 5.710 de 18 de janeiro de 2006.

Neste diploma legal estão inseridos como serão organizados os quadros de pessoal, a estrutura do PCCR, da carreira e remuneração.

As práticas de seleção e contratação devem levar em consideração os requisitos de desempenho, igualdade e justiça perante a força de trabalho. As formas de levar em consideração os requisitos de desempenho incluem, habitualmente, como ponto de partida uma definição clara dos requisitos do cargo a ser preenchido, compreendendo: formação escolar e acadêmica, conhecimentos, habilidades e experiência anterior. A organização deve definir como para analisar eventuais candidatos, com relação ao grau em que eles atendem a esses requisitos, e essas práticas podem se basear, dependendo da complexidade do cargo, em análise de currículo, entrevistas, testes, dinâmicas e outras formas que permitam conhecer as características dos candidatos.

As carreiras do Poder Legislativo Municipal são acessíveis a todos os brasileiros, e o ingresso dar-se-á sempre em cargo de classe inicial de cada carreira, mediante concurso público de provas ou de provas e títulos.

Definir os níveis de desenvolvimento para os aspectos técnicos e até mesmo comportamentais, ao atingirem o patamar almejado são reconhecidos por seu esforço, situação esta que gera lucratividade para ambas as partes: organização e colaborador. Pois se de um lado a empresa quer bons profissionais e comprometimento com os resultados, do outro lado encontramos profissionais satisfeitos, motivados e comprometidos por serem reconhecidos ao atingir metas e crescer dentro da empresa.

O desenvolvimento do servidor na carreira, ocorre por progressão funcional, que é o avanço de uma referência para outra na tabela de vencimentos dentro do mesmo cargo, poderá ser por merecimento e/ou por conhecimento, dentro dos quadros previstos em lei (Art. 6º da Lei 5.710 de 18 de janeiro de 2006).

A progressão será vertical e/ou horizontal:

- Vertical é a movimentação do servidor de uma classe para a seguinte dentro do mesmo cargo, decorrente da antiguidade dentro do mesmo Grupo Ocupacional. (§ 1º Art. 8º da Lei 5.710 de 18 de janeiro de 2006)

- Horizontal é a movimentação do servidor de uma referência para a seguinte, observando-se os critérios de qualificação profissional e avaliação de desempenho, no limite máximo de uma referência. (§ 2º Art. 8º da Lei 5.710 de 18 de janeiro de 2006)

No Apêndice A estão desenhados, exemplos dos cargos de provimento efetivo dos Grupos Ocupacionais de Nível Superior, Médio e de Apoio.

Diagnosticado o PCCR e desenhado os cargos de provimento faremos uma síntese dos assuntos abordados com a finalidade de fixar os conhecimentos adquiridos.


7 CONCLUSÃO


Inicialmente fez-se necessário caracterizar o objeto de estudo - o quadro de funcionários da Câmara Municipal do Natal. Neste tópico também foram abordadas a esfera de atuação, o tempo de fundação, o número de funcionários e algumas curiosidades sobre sua história.

A seguir vimos a Missão e a Visão propostas para a organização de modo a se estabelecer a Diretriz Organizacional para um horizonte de cinco anos.

Definida a Missão e a Visão da organização, analisou-se os ambientes externo e interno, identificando as ameaças e oportunidades, e os pontos fortes e fracos.

Por derradeiro foi realizado um diagnostico do PCCR com as características essenciais, o desenho de alguns cargos com suas funções e tarefas, a forma de acesso e as promoções dos servidores.

É importante que órgãos públicos voltem sua atenção para seus colaboradores, pois colaboradores mais qualificados irão compor seu quadro funcional, juntamente com eles é que teremos um atendimento de qualidade ao contribuinte.


Autor: Renato Gomes